80年代，中國人最早知道東芝是那款淡草綠色的東芝雙門冰箱，后來中日關系惡化，東芝生產的個人筆記本電腦的電池異常發熱遭到中國消費者吐槽。但今天的東芝早已不是生產白色家電的制造商了，其主業和強項在于核電等成套設備以及電子晶圓。特別是2006年，東芝斥資54億美元收購了美國的全球最著名的核電設備公司－西屋公司（Westinghouse），東芝成為最被看好的日本企業之一。

　　可是籠罩今天的東芝公司的好像四面楚歌，根據媒體的報道，東芝公司很可能已經資不抵債，也就是說東芝的資本金（所有者權益）遠不夠償還銀行的借款。為什么東芝會落到這步田地的呢？

　　回答這個問題之前，我們再來看一家日本的大企業夏普，夏普也生產電子晶圓，同時，其生產的平板電視應該是世界一流。這些年，夏普并沒有像東芝那樣搞擴張戰略，而是穩扎穩打做其主業，遺憾的是夏普的家電以及其他的電子產品雖然質量不錯，但承受不了韓國和中國家電企業的攻勢，最終夏普被富士康的母公司鴻海收購。

　　這兩家日本著名的大企業的興亡都警示我們一個道理，企業僅僅擁有一流的技術并不等于就能在激烈的市場競爭中獲勝。企業的經營管理靠的是一套復雜的綜合性戰略，戰略方向錯了，再先進的技術也無濟于事。當然，談這種抽象的大道理并不能揭開日本著名大企業經營失敗之迷。

　　回來看東芝公司，應該說，東芝落到這步境地有其偶然性，也就是說有不走運的成份。2006年東芝收購西屋公司，從當時的市場環境來說東芝上層所做出的決斷沒有錯，不巧的是2011年日本發生了關東大地震，福島核電站爆炸，通過電視屏幕核電站爆炸的慘烈影象傳到全世界。那以后，日本國內停止新建核電站，美國的在建核電站加強了安全管理措施，造成原來簽訂的承建合同隨著建設成本提高不能完成。同時，歐洲大陸也掀起了反核運動，這對西屋公司和東芝公司是雪上加霜。

　　另一方面，電子晶圓作為電腦的核心技術和核心零部件，各家公司都投入最大的資源降低成本，提高質量。過去的10多年有很多家日本生產電子晶圓的廠家退出了市場競爭，轉型做別的產業。東芝因為其規模大，轉型的速度快不起來，這可能是造成致命傷的主要原因之一。

　　其實，日本企業的轉型也有成功的例子，最典型的就是富士膠卷。想當年世界最著名的膠卷廠商無非美國的柯達和日本的富士，還有一家小很多的櫻花膠卷，很早就退出了。我不知道富士膠卷是怎樣前瞻到轉型的必要性的，顯然其管理層是有先見之明的。富士膠卷在縮小膠卷生產的同時，加大投資開發女性用的化妝面膜，據說，其中應用了生產膠卷的技術。柯達膠卷的轉型慢了很多，所以，柯達公司已經很少進入我們的眼簾。

　　現代化的企業經營管理，速度可能是最重要的。市場競爭激烈，市場需求千變萬化，以技術定市場顯然要被淘汰，唯一可能成功的是以市場來定技術。消費者不需要的技術，再先進也白搭。

　　另一個問題是日本企業普遍存在的，那就是日本的很多大企業在經濟高峰期，太成功了，所以，他們不愿意放棄原來的管理模式，總是把經營不善的原因歸咎到外因，比如宏觀經濟減速，日元升值等等。其實，對所有企業來是，外因是共同因素，改善經營主要應該在內部找原因。

　　最后說一點，日本的大企業可以分為兩種，一種是創業家族保持影響力的大企業，并不一定是家族企業，但創業家族在人事方面有決定權，比如豐田汽車（114．24， 0．47， 0．41％），鈴木汽車，這種企業的強項是戰略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯誤可能導致致命傷。

　　另一類企業，就如東芝和夏普，其高層是從公司內部提拔上來的，每一屆總經理做3－4年，然后就換人，很難期待這些領導有什么先見之明，因為他的責任和任務是在任期內少犯錯誤，所以，這一類企業的領導層通常沒有創新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長于在同事之間搞關系，這有一點跟中國的官場相像。我本人在大公司工作，也有時去別的大公司講課，每次都會不自覺的感到日本的大企業和中國的官場神似。

　　那為什么大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？應該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業的上層雖然無能，但其    中層非常堅固，所以，最上層的領導像走馬燈似地換，短期看似乎并不影響其經營管理。關于這一點，哈佛大學的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學在日本的發展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時一個社會和一個企業要有修正領袖錯誤的能力，才能保證其可持續發展。否則，可能導致全軍覆沒。