對于2011年將取代美國成為全球電視最大單一市場的中國彩電市場來說，目前正面臨著前所未有的升級擴容機遇，一是未來5-10年將有超過4億臺CRT電視需要升級；二是三網融合開始試點以及未來的推廣將讓國內的彩電市場規模從目前的不足4000萬臺到實現翻倍增長。
正是這樣的產業誘惑讓眾多的產業投資者來到中國，除了上游2000億元的面板和模組投資浪潮外，索尼、三星、夏普、LG等外資平板巨頭在度過金融危機的沖擊后開始重新將戰略重點從歐美市場移轉至更有潛力的中國市場，即便此前已經在電視領域碰壁的IT巨頭也大有卷土重來之勢。
“經過兩輪大的行業洗牌，國內彩電行業已經來到了十字路口，只有真正戰略正確的企業可以成為彩電業‘新黃金10 年’的贏家。”創維集團副總裁楊東文如是表示。
第二輪產業“大洗牌”
在彩電產業的十字路口，此前占據中國市場7成份額的國內彩電業者也感到了危機，除了集體進軍產業上游的投資沖動外，國內彩電巨頭之間的競爭也進入了白熱化狀態，而已經走到第二輪產業大洗牌收官階段的國內彩電行業，正在等待一個全新的彩電霸主的誕生。
市場調查機構Displaysearch大中華區副總裁謝勤益則明確指出，“無論是中國市場還是全球市場，在所有的中國彩電品牌中，從體制、研發、產業鏈垂直整合、渠道變革等諸多方面考慮，剛剛取得歷史性突破業績的創維顯然具備了沖擊產業領導品牌的能力。”
“由于資本的逐利性，任何一個進入門檻并不高的產業都難免要經歷洗牌，而在技術升級和產能過剩的沖擊下，中國的彩電行業則成為了產業洗牌的高發區，而彩電業者則往往面臨著不同的局面。”帕勒咨詢機構資深董事羅清啟如是表示。
對于中國的彩電行業來說，在上世紀90年代初期曾經出現了100多家電視廠家遍地開花的局面，但是在“傻子都能賺錢”的短缺經濟結束后，產能過剩以及由此引發的多輪價格戰，讓長虹這家身處內陸的軍轉民企業一度成為中國彩電市場的霸主。
然而在通過價格戰讓日資品牌節節敗退，國內品牌也進入了大洗牌階段，最終長虹、康佳、TCL、創維成為了行業的領軍品牌，然而激烈的價格戰背后是全行業利潤的嚴重下滑。
產能過剩的危機終于在2000-2001年開始爆發，在這輪戰役中受傷最小的TCL、創維地位得到了提升，CRT電視最終已經形成了4家年銷售規模超過800萬臺的巨頭時代，但這幾家巨頭在度過100億元銷售收入的門檻后都不同程度地遭遇了危機，行業的平均利潤率已經下降到只有2%。
然而在第一輪產業洗牌后，液晶、等離子等新興顯示技術的崛起帶來的技術革命，而平板電視的高附加值，以及銷售單價的大幅提高，讓一批新的資本開始進入到已經元氣大傷的中國彩電產業，這中間既有不甘心CRT時代失敗的二線品牌，如海信、廈華的反戈一擊；又有從IT行業進入彩電行業淘金的，如惠普、冠捷、清華同方等；還有掌握了上游核心部件的索尼、三星等外資巨頭的卷土重來。
“2004-2005年時中國市場上一度又出現了40多家彩電品牌，在國美等電器連鎖的采購峰會上也出現了一些陌生的品牌，然而很快低利潤的彩電市場給這些貿然進入的投機者上了一課，2006年的全行業虧損很快讓新進入者選擇了快速退出。”楊東文如是表示。
這就是彩電行業的第二輪“大洗牌”，在平板電視時代初期頗為被動的四大品牌從2005年開始了反擊，長虹開始尋求上游突破并在2006年開始布局等離子面板，而TCL、海信、創維、康佳則選擇了在液晶模組領域布局，從2007年開始這些品牌開始占據了上風，而到2008年下半年6大國產平板品牌的市場占有率重新占到了7成。
謝勤益表示，“現在中國的彩電行業正處于在第二輪產業大洗牌的收官階段，中國品牌占據主導地位的局面已經確立，而國內彩電品牌的分化已經日趨明顯，其中創維等在平板電視時代提前布局的企業成為了贏家。”
技術革命當先
2010年6月30日，一向低調的創維數碼[5.61 -2.44%]公布了2009-2010財年的財報，227.7億港元的銷售規模和13.26億港元的凈利潤，這一歷史性突破的業績讓創維在數據上成為了國產彩電的領軍品牌。
從銷售規模來看創維的內銷已經成為了國內第一，而其凈利潤不僅創造了1998年以來國內彩電行業的最好業績，而且已經超過了其他5家國內彩電企業的總和。
然而在過去的幾年中創維的業績雖然位居行業最前列，但是其過程也并非一帆風順，在2004年的特殊事件后，創維在液晶等平面顯示產業的布局因為資金壓力受到了影響，其在深圳石巖的平板工業園的落成也被推遲了一年。
當創維正在積極應對的時刻，國內彩電行業的其他巨頭也紛紛進行了各自的擴張，長虹除了在彩電上游布局外，還通過并購美菱電器[10.27 -2.00%]、華意壓縮[10.51 -3.04%]進入了白電領域，而海信則并購了科龍，TCL則進行兩次跨國并購。
顯然堅持相關多元化政策的創維除了在機頂盒、液晶模組、手機等相關產業布局外，幾乎所有的資源都投入到彩電主業中，這為其成為彩電行業領軍品牌奠定了基礎。
記者了解到，過去的5年中創維果斷地調整產業結構，對平板電視領域進行了多項戰略投資，比如說與參股LGD在廣州的液晶模組和液晶面板工廠，投資廣州、石巖、呼和浩特的新平板電視基地，在成都、南京、江西宜春等地建設物流基地。
這些投資在2008年開始發揮出作用，到2009年創維液晶電視的出貨量已經達到600萬臺，占電視機總銷量的78.1%，而進入2010年創維則基本停止了CRT電視的生產。
羅清啟表示，“在原來的4大彩電巨頭中創維是率先淘汰CRT電視的品牌，而其他品牌CRT的比重目前依然在40%左右，顯然在平板電視領域的提前布局已經讓創維成為了國內平板電視的領軍品牌。”
然而創維在彩電行業的脫穎而出，絕對不只是抓住了“液晶”這根稻草，從CRT時代到平板時代，創維在技術革命，特別是應用技術的發展中始終走到了行業的最前列。
當彩電企業都在CRT電視泥潭中尋找生命曙光時，后發的創維卻在電視行業刮起了“逐行”、“純平”等四大風暴，作為行業的后進入者在使用最先進的應用技術方面創維具備了先天優勢。
楊東文表示，“在率先完成液晶電視的產業鏈布局的同時，創維在應用技術領域的布局同樣領先于行業。”
當國產彩電品牌都在為等離子、液晶、背投電視等新技術等艱難選擇時，創維從最初的全面進入到后來選擇液晶用了最短的時間，而且在圖像處理、音頻處理領域，其推出的V12數字音視頻引擎，以及節能“屏變”技術都成為行業效仿的對象。
這僅僅是創維引導國內平板電視技術升級的開始，在2007年國產平板由于上游核心部件受制于日韓廠商而寸步難行時，創維再次選擇了差異化的應用技術，那就是與IT巨頭朗科選擇了合作，將高速USB技術從電腦復制到了電視上面，并且雙方合資1000萬成立了內容下載網站——酷開網。
楊東文告訴記者，“創維與朗科通過這次合作實現了共贏，不僅是提高了電視產品的附加值，而且在液晶電視價格戰的紅海中殺出了一條道路，創維第一次將USB技術用在了電視上，這對電視行業是重大突破，很快這一技術成為彩電的標配。”
而在內容網站等后臺建設領域，當時很多業內人士對于創維的做法并不理解，普遍認為，作為硬件廠商的創維投資網站既缺乏經驗和盈利模式，也對其主業沒有貢獻，但是創維酷開電視后來的熱賣，以及高出對手1000元的平均售價，讓其他彩電品牌紛紛加入到投資內容后臺的過程中。
中國電子[1.10 1.85%]商會常務副會長王寧表示，“要想成為彩電行業的領導品牌，不僅是依靠規模和利潤的領先，在彩電產業的每一次技術革命中都能發揮主導作用是至關重要的指標，而創維在國產彩電陣營的全面領先，與其在國內彩電產業的技術革命中的步步領先密不可分。”
體制創新優勢
雖然在2009財年成為了國內彩電行業的領軍品牌，但是包括TCL在內的其他國內彩電品牌也在通過在高世代液晶面板等領域布局來試圖找到失去的優勢，然而創維在體制等方面的優勢已經成為未來10年或更長時間保證行業領先的根本。
羅清啟告訴記者，“目前剩余的6-7家彩電企業中，既有國資背景的企業，也有純粹民營性質的企業，作為純粹的民營企業的創維的體制優勢已經開始體現出來。”
記者了解到，在所有的彩電企業中，無論是渠道變革，還是技術升級和產業布局，創維的反應速度和創新能力都是位居行業領先地位的。
其實早在2001年，楊東文主導創維營銷系統后就提出了“第三類營銷”的戰略，在短短半年內讓因為陸強華事件陷入危機的創維站穩了行業四強的位置，而在此后創維就成為了彩電行業營銷系統變革的先鋒。
除了在國美、蘇寧等電器連鎖這一目前占城市市場主導地位的渠道積極布局外，創維在三四級市場的渠道布局是行業最為完善的，而且與經銷商的利潤分享制度也使其與經銷商的聚合力最強，這使創維在家電下鄉中從2009年就開始牢牢占據第一的位置。
從2009年開始創維又開始啟動了系統營銷改革，其中強調了在包括電子商務、團購在內的直銷市場中占據先機，從2009年的業績來看，創維直銷規模已經超過5億元，而其他國產品牌則在緊緊跟隨其營銷系統變革的步伐。
楊東文表示，“創維的決策速度和轉型的魄力是行業內最強的，這與創維的體制優勢密切相關。”
記者了解到，在2001年后創維就推出了管理層期權和分紅激勵政策，而在2004年事件后創維職業經理人的團隊和管理制度得以確立，在解決了股東與職業經理人矛盾這一民營企業的痼疾后，創維的體制優勢得到了繼續擴大。
羅清啟表示，“在彩電行業中國有控股企業其實還是主流，但是因為體制的原因這些企業要不就因為個別領導的決策失誤而出現戰略性失誤，要不就是因為決策緩慢在市場競爭中失去先機，而創維的決策速度讓其在市場上始終占據先機，而集體決策的職業經理人管理制度也讓其避免了出現重大戰略失誤的可能。”
創維在度過2004年的危機后的每一次決策都顯得非常及時和準確，從CRT時代的四大風暴到平板電視的酷開、LED風暴，創維的決策都要比競爭對手早半年以上。
中國家電協會秘書長徐東生表示，“在空調行業，正是依靠獨特的渠道模式格力才成為市場的主導品牌，而在體制上擁有優勢的美的在復制了格力模式后開始形成了行業的雙寡頭局面，并且有后來者居上的優勢，而在彩電行業，體制優勢最明顯的則是創維。”
據悉，創維的體制優勢還體現在激勵機制上，2009年業績暴增的同時其股價上漲近30倍，這不僅讓老板賺得盤滿缽溢，而且讓創維的管理層和營銷體系人員都在期權激勵中得到了巨額回報，這時創維的管理層是最為穩定的，以張學斌、楊東文為首的核心管理層已經保持了多年的穩定，而其他企業管理層的變動則此起彼伏。
顯然管理層的穩定，以及彩電業最完善的激勵體制，以及處處領先的產業決策，讓創維已經具備了成為國內彩電行業領導品牌的資格。
本土彩電業成為大贏家的時機已經成熟。
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