線下零售店近幾年活得并不順暢，不僅國內(nèi)的實體超市迎來了一波閉門潮流，就連深扎國民文化的日本便利店，目前也面臨著尷尬的窘境。根據(jù)日本特許經(jīng)營協(xié)會公布的一份數(shù)據(jù)來看，日本各地便利店的客流量從5年前開始就增速變緩，而近一年內(nèi)甚至出現(xiàn)了持續(xù)下跌的態(tài)勢。

　　沃爾瑪作為線下零售業(yè)的巨頭自然無法免受波及，此前它們針對全球大約11600家門店進(jìn)行了評估，并隨即關(guān)閉了269家門店。在2015年的投資者大會上，沃爾瑪?shù)氖兄狄呀?jīng)略低于亞馬遜，短時間內(nèi)下跌了200億美元。

　　Conlumino咨詢公司的首席執(zhí)行官尼爾·桑德斯表示：

　　“沃爾瑪關(guān)閉美國門店的作法，代表了過去幾年零售業(yè)版圖發(fā)生了重大變化，實體商店目前來說仍然十分必要，但優(yōu)先級已經(jīng)大不如前了。”

　　沃爾瑪并非沒有電商基礎(chǔ)，它們早在1996年就開設(shè)了自己的線上平臺Walmart.com。不過，網(wǎng)站內(nèi)容自此之后完全沒有拓展，長達(dá)4年的時間內(nèi)上面只有公司的信息展示。這家零售巨頭追趕各大電商平臺十?dāng)?shù)年后，才逐漸抓到一絲訣竅(其電商業(yè)務(wù)在2016年的第四季度增長了29%)。

　　嘗到甜頭的沃爾瑪正在逐漸加大步伐，它們在硅谷建立了一個名為Store NO.8的科技孵化器，而通過這個孵化器的幫助，其電商業(yè)務(wù)將有可能加持VR/AR、無人送貨、人工智能等個性化的購物選項。

　　然而，僅靠新興科技的運用是否能夠助其突圍尷尬的境遇呢?答案是，目前還不能。

　　電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，主要還是靠“傳統(tǒng)部門”的支持

　　去年下半年，阿里大肆宣揚自己的VR+購物戰(zhàn)略，不僅請來了新創(chuàng)黑馬Magic Leap背書，還以購物節(jié)為舞臺演示了一番“線上購物的未來”。而當(dāng)其實際應(yīng)用亮相于雙十一時，消費者只能摸摸后腦勺表示又被這些“花邊概念”給蒙了一把。

　　HTC Vive上精細(xì)的建模和交互元素，最終被替換成了手機平臺中的全景圖，VR購物所包含的貨品則被限定于海外門店中的極個別產(chǎn)品。不僅如此，對于移動帶寬和流量的高需求，也讓隨時隨地沉浸購物成為了一席空話。

　　根據(jù)沃爾瑪流出的信息來看，它們目前在美國有172個大型配送點，其活動空間達(dá)到1100萬平方米，很大程度上保證了配送速度以及提貨保障。另一方面，它們正在依托體量優(yōu)勢擴充自己的“惠宜”品牌，試圖直接向消費者提供優(yōu)質(zhì)和廉價的商品，以此來緩解其它線上平臺帶來的壓力，并為自己的電商平臺提供基礎(chǔ)。

　　傳統(tǒng)零售所涉及的貨存、物流以及商品豐富度仍然是電商平臺角逐的熱點，沃爾瑪在這些領(lǐng)域有著自己的長期積累，因此才能逐漸回到全美電商第二的位置。

　　虛擬現(xiàn)實還撐不起零售業(yè)，巨頭們都懂這個道理

　　在沃爾瑪開啟VR項目之前，亞馬遜其實早已在VR領(lǐng)域玩了幾年了。不僅買活了奄奄一息的游戲引擎開發(fā)團(tuán)隊Crytek，推出了與VR相關(guān)Lumberyard，而且從去年年初時就開始招兵買馬，尋求靠譜的VR高級軟件開發(fā)工程師。

　　不過，亞馬遜看起來并不打算將這些資源投入到電商業(yè)務(wù)中，它們主要面向的是Twitch相關(guān)的直播業(yè)務(wù)。盡管不能排除亞馬遜以Twitch為核心，進(jìn)而展開VR數(shù)字購物的可能，但至少現(xiàn)在還沒有什么苗頭。

　　有趣的是，沃爾瑪暫且也沒有將虛擬現(xiàn)實作為電商業(yè)務(wù)的一個中心。根據(jù)彭博社的一篇報道來看，沃爾瑪創(chuàng)辦孵化器的目的是融合各種新興技術(shù)，并將它們投入到日常的運營工作中。

　　我們可以將AR/VR視為一個購買環(huán)境的可選接口，在獲取訂單之后，通過人工智能和機器算法迅速規(guī)劃配送路線，最后再由機器人組成的無人送貨大軍完成電商業(yè)務(wù)的最后一環(huán)。從這一點上來看，虛擬現(xiàn)實可以說是權(quán)重較輕的一個“添頭”。

　　如何改變消費者行為，是新興技術(shù)面臨的首要難題

　　VR不能單獨改變電商的業(yè)態(tài)，那整個技術(shù)矩陣呢?盡管這些科技運用在某些人眼中還很“虛”，但實際也并非如此。

　　亞馬遜謀劃自動化超市的野望由來已久，它們將視覺識別和機器學(xué)習(xí)技術(shù)引入到了品控系統(tǒng)中，以此來降低成本并加強質(zhì)量保證。而沃爾瑪收購的Jet.com也有一套自己的商品算法，它們偏向于最低運輸成本的核算，并最終將節(jié)約下來的錢轉(zhuǎn)移到商品折扣中，這讓它們的價格比市場均價低10%以上。

　　硬件方面，送貨機器人近日也是頻頻亮相，Marble先是將自己的作品帶到了舊金山的街道上，而Starship甚至參與了弗吉尼亞州的法案起草，試圖讓這些四四方方的小東西也能“合法”上街。盡管新興技術(shù)的進(jìn)展并不如我們想的那樣迅速，但亞馬遜和沃爾瑪?shù)攘闶酃荆荚趪L試用這些東西去潛移默化的改變?nèi)藗兊南M習(xí)慣。

　　然而，這兩個零售巨頭走的路子有所不同。以傳統(tǒng)零售起家的沃爾瑪，在電商道路上踉踉蹌蹌的走了許多年，這也許得歸咎于其陳舊的商業(yè)模式，它們無法忍受為了規(guī)模化而不盈利的長期投入。但慶幸的是，龐大的體量最終讓其完成了逆轉(zhuǎn)。

　　在改變消費者行為這個議題上，亞馬遜目前走得要更遠(yuǎn)一些。Amazon Go就是一個很好的實例，其免結(jié)賬系統(tǒng)在視覺傳感和機器學(xué)習(xí)的加持上，允許顧客拿取商品后直接離店，這不得不說是一種更加便利的體驗。

　　包括虛擬現(xiàn)實在內(nèi)的新興技術(shù)，在電商業(yè)務(wù)的運用上還無法一蹴而就，不過它們?nèi)允歉淖兿M者購買習(xí)慣的一個契機，盡管亞馬遜在這個領(lǐng)域的進(jìn)度顯得更快一點，但當(dāng)前線上零售互拼的還是那些更為“傳統(tǒng)”的內(nèi)容。除此之外，單一的技術(shù)革新已經(jīng)不比當(dāng)年，看起來只能引起漣漪了。