“根本原因是雙方利益一致，要學會妥協和承擔社會責任”，雷士照明創始人吳長江在2012(第六屆)中國CEO年會上道出了“雷士風波”和解的原因。這也是他經歷過這場投資人和創始人之戰后，首次在公開場合亮相。

　　“不能因為投資人和創始人個人的分歧，而不顧中小股東、員工和社會的利益。”經歷內訌后的吳長江對此深有體會，他告誡企業管理者吸取雷士風波的教訓“要多交流和溝通，要主動和包容，就會少經歷一些波折。”

　　“投”“創”之爭沒有贏家

　　吳長江沒有后悔引入投資者，也沒有后悔上市。“未來企業的競爭是一個綜合實力的競爭，雷士起步比較晚，而且在一個競爭十分激烈的行業生存和發展，引入投資者、上市都是做大企業的先決條件，要實現這個夢想就要學會整合資源。”吳長江解釋說。

　　強勢投資人趕走創始人并非個案，對于自己最終沒有像之前部分創始人一樣被趕走，吳長江認為，“雷士照明跟其他投資人和創始人之間的矛盾并不一樣。大部分情況都是創始人沒有完成投資者當初投資時的一些要求讓公司虧損，而雷士一直持續快速增長，讓所有股東都得到很高的回報。”

　　在外界看來，吳長江重新回到雷士照明，并即將重新坐上董事長的位置，無疑是這場投資人與創始人博弈的勝利者。其實，這場爭斗中沒有贏家。吳長江一直奉行著自己的帶著創業草莽江湖義氣的管理理念，他贏得了眾多“兄弟”的支持，也為此付出了代價，當他在這場風波后再次在公眾面前亮相時也顯得平和許多。

　　吳長江此前接受專訪時，就曾闡述了總結自己多年管理經驗的“樸素博弈論”。吳長江坦言，不敢于冒險的人不可能成為企業家，敢于下賭注的人才能在競爭中找到新路，否則永遠不可能創新和突破。他認為，“管理企業就是做決策，包括變革、創新都是在做決策，做決策就是博弈，就是賭，賭是要看大勢，看基本面，賭的是前瞻未來的眼光。”

　　文化與規則的沖突

　　然而，引入投資者后，雷士企業文化與上市企業規則的矛盾凸顯出來。

　　吳長江一直打造老板文化，換言之就是“吳氏文化”。雷士人就是一家人，客戶、員工、供應商和經銷商認不認同老板文化，也就是老板的價值觀、世界觀和行為準則，都會影響整個企業的行為。很多優秀的公司上市后高管套現走人，雷士上市后沒有一個離開，這是吳長江引以自豪的。

　　但外界也有人認為這種企業文化充滿了江湖義氣，在成熟的商業環境下，都要遵守游戲規則，當江湖文化與商業規則發生沖突就會一敗涂地。“雷士內訌”的導火索其實正是這種文化，而吳長江也是憑借著這種江湖文化一次次化險為夷。早在2005年發生雷士股東風波時，吳長江視為兄弟的供應商和經銷商以及公司管理層的全力支持，讓他渡過了危機。

　　而這次與投資人之間的博弈，江湖義氣也再次成為吳長江最大的籌碼，經銷商的力挺和高管層的舍生取義，再次讓吳長江回歸雷士照明。

　　公司治理不等于公司管理

　　吳長江對投資人堅持的企業精神予以理解，并做出了妥協，今后將按照上市公司的規范管理企業，這也是投資人提出的他回歸雷士照明的條件之一。

　　投資人多數是受西方教育，看重“白紙黑字”，而吳長江特別看重中國的人文文化，根據中國的文化和企業的發展需要對規則做一些調整。這樣的企業文化和管理的理解分歧，正是雙方矛盾的根源。

　　吳長江多次對媒體表示，把企業做好是最根本的，誰能夠給企業帶來更大的價值就由誰來把控，有誰敢說能讓雷士每年保持30%以上的增長，他可以讓賢。

　　有些企業家把自己的企業當成自己的孩子，吳長江的觀點是，雖然對自己的孩子有感情，但是如果你沒有能力把孩子培養好怎么辦？要把孩子交給有能力培養成才的人。如果企業家的文化基因植入了企業，自己的企業就永遠不會成為別人的。

　　“激進”與“穩健”的交鋒

　　吳長江的“激進”與投資人的“穩健”是一對“天敵”。

　　“作為創業者，我們看到的都是機會，而作為投資者特別是有些財務投資者，他們看的就是風險，矛盾就產生了。”因為吳長江始終堅持一個觀點，“天上不會掉餡餅的，做什么事情都有風險的，不敢冒風險的企業很難做大。”

　　“當企業做到一定規模投資者進入時，可能更多希望公司能夠穩健發展，沒必要做太多冒險的行為，這和我的性格就有一些沖突。”吳長江對此很無奈，“雷士照明在這兩年全球環境不太好時還能保持30%左右增長，去年底做的是50%增長規劃，最后董事會上確定了10%。”

　　“如何控制風險并且能又快又穩地發展是創業者應該思考的問題。”吳長江認為，“不能用慣性思維來指導現在做的事情，變革要循序漸進，而且要控制風險，因為所有變革都有風險。很多企業在競爭中敗下陣來，被其他企業收購、兼并，失敗的原因可能是產品問題，也可能是管理問題，其實最重要的原因之一就是風險沒控制好。”